管理会计应用指引第100-101号（1）

管理会计应用指引第100—101号—战略管理相关应用指引

战略管理相关应用指引

第100号 战略管理

第一章 总 则

第二章 应用环境

第三章 应用程序

附 则

第101号 战略地图

第一章 总 则

第二章 战略地图设计

第三章 战略地图实施

第四章 工具方法评价

第五章 附 则

    附录：专有名词解释

第100号 战略管理

第一章 总 则

第二章 应用环境

第三章 应用程序

附 则

第一章 总 则

第一条

原文

——为了促进企业加强战略管理，提高企业战略管理的科学性和有效性，推动企业实现战略目标，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。

解读

——国企战略——数字化、指标化——落地是关键。

案例：某生产汽车转向器企业，“七个减半”，毛巾代替棉纱擦油、废油回收

第二条

原文

战略管理，是指对企业全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源配置作出决策和管理的过程。

战略，是指企业从全局考虑做出的长远性的谋划。

解读

战略全局性、长期性

案例：华为，研发投入占销售收入10%以上

    战略“盲人摸象”，明茨伯格“十大战略流派

第三条

原文

企业战略一般分为三个层次，包括选择可竞争的经营领域的总体战略、某经营领域具体竞争策略的业务单位战略（也称竞争 战略）和涉及各职能部门的职能战略。

解读

战略层次性取决于组织复杂性

事业部制的兴起，将业务单元独立化

案例：通用汽车，中高端路线凯迪拉克、别克、大众路线雪佛兰

    第四条

原文

企业进行战略管理，一般应遵循以下原则：

（一）目标可行原则。战略目标的设定，应具有一定的前瞻性和适当的挑战性，使战略目标通过一定的努力可以实现，并能够使长期目标与短期目标有效衔接。

解读

踮着脚能够到，一般成熟企业往往是按照长期增长率来推算来年目标

案例：王健林“小目标”1个亿——不同阶段不同目标

原文

（二）资源匹配原则。企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置。

解读

核心部门不同企业不同，一般来说产生利润的业务部门或者一线部门越发重视

国企部分生产型企业，一线收入要高于职能部门

案例：长安汽车，要自主创新，2012年后布局自主品牌，长安翼虎、翼博等

原文

（三）责任落实原则。

企业应将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任圈。

解读

战略的制定像是排兵布阵，其实战略指标就是依托于现有业务结构

案例：某零部件企业，曾经业务三分天下，连杆、车床、机加配套，车床不占优势，不得已清退

原文

（四）协同管理原则。

企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。

解读

平衡计分卡有《组织协同》，而且作为最后一本书

“1+1>2”团队效应

案例：某企业班子不和。

第一章 总 则

第五条

原文

战略管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括战略 地图、价值链管理等。战略管理工具方法，可单独应用，也可综合应用，以加强战略管 理的协同性。

解读

战略管理工具很多，有宏观的、有微观的，结合使用更全面。

案例：某央企建筑公司绩效管理咨询中，结合平衡计分卡、目标管理、PDCA循环等方法工具。

第二章 应用环境

第六条

原文

企业应关注宏观环境（包括政治、经济、社会、文化、 法律及技术等因素）、产业环境、竞争环境等对其影响长远的外部环 境因素，尤其是可能发生重大变化的外部环境因素，确认企业所面临 的机遇和挑战；同时应关注本身的历史及现行战略、资源、能力、核 心竞争力等内部环境因素，确认企业具有的优势和劣势。

解读

理论：PEST、SWOT分析是传统竞争战略分析工具，确实在企业中应用广泛。资源、能力、核心竞争力的提法是战略资源学派发展的最新竞争战略理论。

第二章 应用环境

第七条

原文

企业一般应设置专门机构或部门，牵头负责战略管理工作，并与其他业务部门、职能部门协同制定战略目标，做好战略实施的部门协调，保障战略目标得以实现。

解读

实务：战略管理部门往往机构重要，排名靠前，甚至目前看有专门负责改革的二级机构，以及负责领先发展战略的二级部门。

第八条

原文

企业应建立健全战略管理有关制度及配套的绩效激励制度等，形成科学有效的制度体系，切实调动员工的积极性，提升员工的执行力，推动企业战略的实施。

解读

实务：贯彻战略在国企不但是一件重要的业务活动，更多具有组织政治的意义，“宣贯”是应用较多的词汇。

第九条

原文

企业应用战略管理工具方法，一般按照战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和控制、战略调整等程序进行。

解读

战略管理也是一个“PDCA”循环。

第三章 应用程序

第十条

原文

战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。 企业进行环境分析时，可应用态势分析法（Strength，Weakness，Opportunity，Threat，简称 SWOT 分析）、波特五力分析和波士顿矩阵分析等方法，分析企业的发展机会和竞争力，以及各业务流程在价值创造中的优势和劣势，并对每一业务流程按照其优势强弱划分等级，为制定战略目标奠定基础。

解读

实务：宏观战略分析到业务战略单元分析，不断深入，优势劣势机遇挑战一直是一个有用的框架，甚至为各个职能部门所用。

第十一条

原文

战略制定，是指企业根据确定的愿景、使命和环境分析情况，选择和设定战略目标的过程。

企业可根据对整体目标的保障、对员工积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等实际需要，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法，制定战略目标。

解读

案例：在我经历的公司“NFJT”，最近的年度末期，将会组织二级单位和二级部门开展广泛的战略分析会，工作会上将集成战略目标的一致意愿，达成共识，进行宣贯。

原文

企业设定战略目标后，各部门需要结合企业战略目标设定本部门战略目标，并将其具体化为一套关键财务及非财务指标的预测值。为各关键指标设定的目标（预测）值，应与本企业的可利用资源相匹配， 并有利于执行人积极有效地实现既定目标。

解读

案例：我所经历的公司（NFJT），每年在集团战略目标下达以后，各部门都要制定相应的“目标责任计划表”，甚至列明完成时间和责任人。